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客户的困惑 行业的困境
首先我们来看一下，目前这个行业中客户的困惑和行业本身的困境都分别是什么。
第一，我们面临着质量差、维修难。PPT所演示的这张图是我们做的业内统计，对一般的住宅而言，主要出问题的地方在哪里？我们可以看到这百分号的意思是100户已交付的业主中，大概有36户会投诉关于木地板的问题。这个过程中容易出问题的，三分之一以上都出现在传统手工制造的部分，而且面临的问题往往是持续性的修不好，这对客户日常生活产生了非常大的困扰。
第二，速度慢。以百米高层项目为例，一般行业内平均交付周期在500-600天左右，这是因为传统施工现场工人的工序、工种以及效率所决定的，大量的现场作业不仅仅造成了前面所说的质量问题，同时也会很大程度上影响我们的效率。
第三，改造难。在住宅的整个全生命周期过程中，实际上客户对于房子的需求不是一成不变的，会随着自己生命周期的不同阶段发生不同的变化，但是我们现在很难做到根据自己的需求对房子做灵活性处理和调整。
对于整个建筑行业而言，现在演示的左图中，上面橙色的部分是工业产值的利润率，蓝色是建筑产业的利润率。这表明在第二产业中，建筑业往往处在行业比较低的水平，整体利润率并不高，实际上创造的价值被各个层级所分散掉了。右图中是行业内客户满意度，相比汽车行业、零售业、家电产业等等来说，建筑业的客户满意度还是处在比较低的位置。
也就是说整个行业的现状是：客户不太满意，商家不太满意，产业链上各个合作方、供应商也不太满意。这样的问题到底出在哪儿？我觉得比较核心的因素在于人，为什么这么说
呢？左图中建筑工人的年龄分布，82%分布在31-50岁。更令人触目惊心的是2008年到2015年，整个行业现场作业的建筑工人的平均年龄每年会增长1岁。什么意思呢？这就意味着永远是那帮人在那里干活，没有新增的工人，没有新增的年轻工人，更没有新增的年轻的有经验的工人加入到这个队伍中来。年轻人再也不愿进入建筑业，认为这个行业没有尊严，
工作条件差。整个行业产业链上，从客户到工人，每个供方都处于非常不满的状态。事实上，建筑行业的岗位需求在逐年递增，而且蓝领阶层的招聘需求排在第二位。更令人担忧的是，即使开出很高的工资，也往往请不到合适的建筑工人。
怎么办呢？就万科而言，我们很早就意识到了这个问题，万科每年的交付量很大，面临工人的瓶颈和质量管理瓶颈，我们正设法应对严峻的挑战，一方面可以用一些技术的手段、管理的手段去强化这部分的效果。从万科的发展路径来看，我们从2003年便选择了走向产业化的道路。基本上这个过程分成三个阶段，我们暂时把这三个阶段命名为1.0、2.0、3.0。
解决之道：从产业化1.0到产业化3.0
1.0时代万科核心提出的是预制装配，也就是大家常说的PC（预制混凝土）。我们做PC的时候，尝试了外墙、楼梯、阳台叠合的梁板等构件，甚至尝试做了一些竖向的预制构件。通过技术的吸收、转化和研发，建立了一套完整的行业和国家标准。同时万科与合作方共同成长，培养了最早的一批产业工人，形成了最早的一批产业链供方。万科大量借鉴了日本的优秀做法和优秀经验。在实验性的探索过程中逐步形成了完整的技术体系，并成为现在建立和编制国家标准的基础，在工业化1.0过程中，我们尝试做了很多与PC相关的项目。但是做完以后，我们也在反思，是不是PC程度越高越好？是不是PC越多，意味着我们的质量越好、效率越快？现在来看，并非如此。
接下来我们进入2.0时代，2.0时代，我们总结下来有这么几个特点：
1、适宜的PC。1.0要建立这样的技术体系，我们尽可能多尝试更多的做法，在这个过程中积累一些经验，尝试不同的做法所得到的效果的区别。在积累完了和总结以后，在2.0版本过程中，我们针对不同的项目做一些不同的PC，比如说像一些比较复杂的构件。比如凸窗在现场浇铸时出现质量很难控制的问题，我们会用PC的方式予以解决；室内部品和构件上也会尝试使用PC。事实上有些PC的混凝土立方并不是很多，但对解决质量和效率问题起到了至关重要的作用，所以万科坚定不移地坚持推进PC化。
2、消灭抹灰。万科做产业化的初衷，简单概括起来就是“两提一减”，即“提高质量和提高效率、减少人工”，所有的技术选择都是围绕“两提一减”进行的，包括刚才说的适宜的PC，现在说的消灭抹灰，核心是希望消灭湿作业。前面说的三种工种很难找，对人的依赖程度很高，但是我们希望大规模产业化进程中，希望能够模糊这些工种的界限，不希望在现场再有那些对个人能力要求非常高的工种出现，因为这些工种实际上很难保证质量的稳定性。湿作业中的砌筑、抹灰这类的工种都可以以预制方式取代，通过预制减少现场湿作业的量。
这里有两个例子，一是新型模板，可直接脱模后不进行抹灰的处理，这叫做内墙轻质隔条墙板。一是穿插施工，穿插施工是管理问题，并不是技术问题，但前提又需要技术支撑，只有当我们创造出良好的现场管理条件，良好的主体质量管理精度才可以穿插起来。还有一个例子是百米高层，传统的基础工程主体、内装、脱架，整个下来是550天的工作量，通过一定的穿插，我们可以缩短9天。
产业化2.0推行以来，我们可以看到主体误差的标准和行业平均水平相比，无疑有着很大的提升，这也夯实了万科质量基础。从2009年开始，万科实施内部实测实量的管理，每个在建项目都会由第三方进行飞行检查，对交付质量严格把关。几年下来，从最早的80多分到现在的90多分，整体水平不断提升。2012年有一个分数变化，核心原因是2012年提升了评分标准。过去几年中，瓶颈的突破是很快的，如果每个人都是100分，就没有意义了。因此，万科在原有基础上进行了标准体系迭代，在要求更高的新标准体系上进行整体质量的管理和控制。
在工业化2.0的基础上我们来谈谈工业化3.0。2.0不能解决所有问题，在现有条件下，客户需求决定了我们做的更快，更好，而且成本也需要做到更节省。工业化3.0的核心是什么？其一，需要解决质量问题。左边我们看到的是传统现场上的现状，湿作业比较多的，质量难以管控的现状。右边，首先是希望通过核心技术的形成，通过核心技术的点状形成技术体系，对这个技术体系在前面的2.0的基础上有一个很好的施展面和适用条件，这在前面的基础上进一步迭代更新，进一步优化，这里包括整体式的卫浴，然后用轻质隔条墙板。
对于墙体做一些处理，包括干法施工。消除抹灰，贴瓷砖等等这样的湿作业。我们都希望通过干法的方式实现替代。其二，用问题，我们第一阶段是尽可能把现场做的活放到工厂做，但是依然在工厂有很多活做，怎么办？我们在这里采用的是用机器人的方式。当然现在听起来，大家可能觉得有点太遥远，但事实上事情的发展速度远远超乎我们的想象。
比如在现场，装墙体，那么他需要有些机械的辅助设施，比如说我们在这边砌筑墙体，甚至拆除墙体，我们都可以利用机械设备，机器人的装备，同时来取代我们现场的一些人工，那么在这个过程中，我们现在是刚刚开始来做这方面的尝试，也希望完成一些初步研究之后，再进行深度的分享。
万科在此前更多强调用产业化的方式做建造和生产，事实上我们的客户依然有着个性化的需求，对于这类的需求我们怎么满足？其实也是摆在面前的问题，我们更多的是希望用标准化的方式满足个性化的需求。在这里，不是我们同一个行业这是一个服装厂的例子，他们用了非常好的方式，用标准化的手段解决了个性化的问题。他们把整个一件服装拆成领子、袖子等等不同的局部，每个局部都有不同的标准化的版本，客户选择的时候可以选择各种不同的组合方式，这种方式对建筑行业有非常大的启示，因为我们的构件，我们从1.0版本开始就是做PC构件的生产，把整个结构体系、内装体系、设备体系、维护体系拆成一个个构件，通过标准化，我们依然可以实现这样的大规模定制的效果。数据化的方式。随着规模化的铺开，我们发现面临新的问题。任何技术在一个局部或者在单个项目上的应用可以做到非常极致，一旦这个项目铺天盖地而来，变成规模化，达到一千万平米、两千万平米甚至五千万平米的开发量而言，这就成为非常大的挑战。万科用数据化的方式串联设计、工程到采购招标的所有环节，这样一条龙的管理思路，互联网平台给我们提供了非常多的条件和设计选择，这令建筑行业的技术创新和管理创新将出现翻天覆地的变化。
在这样几个过程中，万科也同样面临一些挑战。首先是产品线传统流程的挑战，原来设计完了以后招标，招标完了采购，采购完了施工，如果要更多的数据化方式做管理的话，意味着我们所有设计图纸的内容会更全面，会更细致，也会更前置。对传统房地产行业的招采流程会产生很大影响，计价方式也会发生改变。原来采用的定额方式在工业化生产方式下，在干法作业方式下，都很难适用。所以万科会编制自己企业的定额，行业的新的定额，来适应整个技术的转变。
最后一点是供应链的升级。万科的供应链可能会加入一些新的供应商，比如物流，比如仓储，比如检测，再比如说提前的预制加工等等。这些供应商相互的关联性会远远高于我们原来所设想的状态。我们认为整个技术的改变只是引爆点，后续一系列的改变并非单项技术或者某一技术体系所能实现。万科面对的问题是如何从技术的引爆点出发，把管理、架构的方式重新构建，实现与技术的有效结合，并在业内先行先试，同时使工业化、产业化能够为改变行业现状，提升行业水平，起到真正的作用。
日式精细化工程管理
江口哲男 上海万双建设
大家好！我是江口。我们现在以杭州万科精细化施工管理为例，向给大家介绍一下日式精细化施工管理在万科的应用。
日式精细化施工管理主要有以下六项，即日常管理、安全管理、质量管理、工程管理、施工管理、施工图管理。
项目的日常管理，我们通过每日的工程安排，早会的召开，现场安全巡视，日报，每日施工报告书，通过这个方式来进行日常的管理。这是每日的工作安排。我们把现场包括监理的工作做成报告，然后明确工作内容和目标。这是每天开早会的状况，这是杭州万科的项目，通过早会可以促进大家的连带感和提高生产效率。日常现场巡视记录，现场日常巡视。还有每天施工日报，还把第二天的工作在下午5点之前，施工单位把日报上报上来，由监理确保项目的每天施工状况。这是每日施工状况的报告书，监理在巡视过程中，把今天的项目，实际工作内容记录下来。还有安全管理，在介绍过程当中，我们在这里主要是有下面四项。作业层维护先行的部分，在施工过程当中，将模板把施工层面的洞口全部封闭掉。安全文明追溯表的制作，工作面完成之后，每个监理每周至少做一次安全检查。现场的标识标牌，这是很简单的方式，用A3或者A4的彩色打印机在现场自己操作制作这些东西。
还有精细化施工管理过程中的质量管理，就是监理对模板和钢筋检查，并记录。这是监理对模板施工过程和钢筋验收的检查和记录。这是钢筋隐蔽验收的实际状况和归档的记录。
还有每次下雨之后对主体结构的自助检查做的记录。这是精装修施工过程当中，总包和监理在每道工序完成之后做的检查。
工程管理，我们分为四项，总计划、月计划、三周计划，还有主体施工流程表制作。精细化流程表的制作，精装修流程表的制作，主体和精装修每天施工状况的汇报。这是总计划、月计划、三周计划的制作，我们施工前把总计划做出来，按照每个细节，由每个月计划中分成三周计划，把每天的内容具体的落实下去。这是主体施工的流程表，这是从放线到最后打混凝土每天的工作内容的流程。这是精装修的流程表，从放线开始到最后的验收过程，每个流程过程当中，每个单位最佳的施工作业流程，这是主体和精装修每天的施工状况的汇报。每天监理到现场验收后，通过这个模式来汇报每天的工作内容。还有精细化施工管理的下一个是施工计划，就是工程计划和管理，还有项目部的安全施工管理的体系，
施工管理的重点。我们工程计划管理分成事先管理的计划，就是刚才所说的总施工计划，策划每天的工作从开工到竣工为止策划出来，然后进行流程管理的工具，整体详细的工程表、流程表的制作，还有质量管理、安全管理。这是项目部的安全施工管理的每天工作内容和每个月的工作内容，我们是通过每天的工作内容，然后在他每天工作完一周的策划变成每个月的工作安排。施工管理的重点，我们在施工过程当中，需要注意到哪些部分，质量事故事先预测出来，这是施工过程当中，我们需要考虑到的部分。
施工图管理。我们所说的施工图不是设计院画的设计图、结构图或者蓝图，是现场按照实际的精装修状况，把蓝图再深化一下过来的施工图。这是平面详细图，把精装修的图纸和土建的图纸结合在一起，把它最后做成完整的图纸，然后把它展开出来，每个部位有什么样的装修，开关在哪里，就是在施工前把这些策划出来布局好。这是屋面的分割图纸，在施工前就要把它策划好；这是吊杆预埋件，吊杆预埋件在打混凝土之前就埋在里面，进行施工管理，这样我们需要画吊杆预埋图。
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